工作的進化引入合弄制，工作的進化是一個不斷變化和發展的過程，隨着時代的變遷和技術的進步，工作形式和組織架構也在不斷地發生變化。以下分享工作的進化引入合弄制。
有關經營和完成工作最後的重要説明如下：在日復一日的工作中，傳統模式常常要求員工承諾什麼時候完成一項具體的項目或行動，但合弄制廢棄了這種習慣。例如，在戰術會議上我們確定了下一步行動，但並沒有附加截止時間。為什麼呢？雖然當今商界廣泛推崇設定截止時間的做法，但請允許我提出截然相反的意見：承諾截止時間會產生極大的負面效應，同時還會阻礙更有活力、以事實為基礎的做法。
老一套的做法是在制定行動時要求或提出“什麼時候完成什麼任務”。這種做法所謂的好處簡單而直接：它讓別人相信我們一定會完成工作，鼓勵我們有意識地履行承諾，並且長期向別人表現我們能夠履行承諾，會逐漸建立起信任感。這聽起來很不錯，也確實比沒有人可以指望的情況好很多，因為這樣每一個人都會去完成當下引起他注意的工作。所以我並不是建議你完全摒棄“什麼時候完成什麼任務”而回到一團混亂之中。
在合弄制之下，在戰術會議上或者其他場合中接受所承擔的某一個角色的下一步行動，是有規定的，要承諾：
（1）有意識地跟蹤行動；
（2）在你不斷衡量應該如何分配注意力和精力的時候，要有意識地連同可能採取的其他行動一起，對該行動進行核查；
（3）把所有的情況都考慮進去後，一旦確定該行動是你可能採取的所有行動中最重要的事項時，則立刻有意識地採取行動。
按日期承諾來選擇工作有時會與章程的要求不一致，而章程的要求比起你能夠做出的任何日期承諾更為重要，更為優先：你可能需要有意識地不斷做出選擇，好讓自己的注意力和精力用得更有價值，而這樣造成的結果就是錯過了承諾的截止日期。比起簡單承諾截止日期，章程設立的優先級標準更高，然後推動你的工作完成；章程允許你在安排工作優先順序時採用外部截止時間作為關鍵數據，但它同時也要求你根據工作的具體內容，以及手上所有的工作項目，有意識地不斷思考。
換句話説，有些時候計劃趕不上變化。而且即使我們努力想辦法，暫時控制了瘋狂的突發狀況，“什麼時候完成什麼任務”的方法仍然牽涉巨大的成本和風險。假設，我在會上同意採取某一行動，你問我什麼時候能完成。我想了片刻，説：“星期二。”這個答覆讓你滿意了，因此我們之間便形成了一個臨時的契約。但麻煩也來了：當我同意星期二完成工作時，實際上我並沒有每天多創造幾個小時來做這件事情，儘管這種想法很美妙。因此，現在我必須把這個行動加入我可能用這些時間來處理的事情的清單中，這樣我必須先把別的事往後推。
也就是説，當我個向你承諾什麼時候完成時，我做了一個有關優先權的決定，這個決定影響了許多其他活動的時間安排。而我做決定的時候，並沒有先審視那些行動，當然更沒有權衡我負責的每一件事情的相對優先次序。我有意識的承諾卻導致了無意識的優先排序。更糟糕的是，我還造成了新的風險：為了兑現承諾—通常這種承諾都是人為的—我不得不先完成這件事情，但我根本沒有根據組織的大目標來考慮，這件事是不是當下我應該做的最重要的事。
如果總是強調什麼時候能夠完成，人們很容易無意識地追着承諾去工作，而非有意識地選擇當下最重要的工作來做。對某人承諾什麼時候完成一項工作並不意味着這項工作就是最重要的工作；有時你做承諾的時候並沒有預料到會出現另外一件更重要的事情，這時暫時放下承諾的任務，優先處理更重要的工作反而更為明智。
當然，你也可以通過重設預期來實現這一點，但是那樣做會給你增加另一項需要處理的工作，從而增加了做出“何時完成”承諾的成本—這樣的承諾非常刻板，還需要持續不斷地投入精力。另外一個潛在的成本則是日漸逼近的截止日期所帶來的壓力，它誘使我們陷在“應做”的事情之中，而不顧實際情況。有些時候我們渴望每天能多出幾個小時，讓我們來處理這些承諾了“何時完成”的工作，但是削減我們必需的休息時間會讓人非常疲憊，從長遠來看也是不可持續的。
“何時完成”的做法讓我們假裝現實比它實際的狀況更可預見，更易控制，這是人類最具安慰性的一種自欺欺人。“何時完成”的做法所構建的信任正是在這個基礎上—這種信任把其他人誘入騙局，好讓自己在確定的基礎上高枕無憂。至少在一定程度上它發揮了作用，但這樣的基礎極其不穩固。
我不是建議在沒有有效替代方法的情況下就摒棄“什麼時候完成什麼任務”的承諾。但是當我們找到一種有效地組織生活和工作的方法時，我們就可以放開這種控制的錯覺了。這種方法能夠讓我們在深思熟慮後確實地把握住我們所能做的每一件事，並讓我們確信我們正在做的事情正是當下所能做的最重要的事情，而不會打亂任何事情的安排。
一旦我們有了支持工作流程的良好的個人組織系統，我們就能夠通過向他人闡明實際情況，根據實際情況進行預測（不是承諾），以及調整優先順序來建立信任。我們不再向同事們提供可預測的錯覺（常常是在我們根本沒把事情彙總的時候），而是時時刻刻在不懈地面對現實的過程中，隨時與同事們緊密合作，並總是先做最重要的事情。
那麼你真正需要計劃的外部截止時間又如何呢？這個世界到處都是這樣的截止時間，合弄制並不能神奇地改變事實。但是它會改變你應對截止日期的工作方式，以及改變你請其他人幫忙承擔相應工作的方式。在合弄制的規則下，你無權要求別人為將來日期的承諾負責，即使他們確實向你承諾過，因此你所面對的'截止時間主要由你自己來應對。當時間緊迫時，不要要求別人做出何時完成工作的承諾，也不要希望別人能夠實現承諾。
相反，你可以在你需要他們的工作結果時，詢問和影響他們正在做的選擇，比如，影響他們如何安排你關心的行動的優先順序。而且合弄製為你提供了多種影響那些選擇和優先順序的途徑；例如，你可以採用本章前面所描述過的關鍵義務。保持透明度的義務可以幫助你得到關鍵信息並監督工作的進展；處理相關事務的義務會幫你請求得到某些關鍵行動或項目；確定優先順序的義務意味着你可以請引導連接參與優先化問題，並期望其他人與引導連接的決定保持一致。
最終，這些規則和合弄制的其他程序會幫助你在截止日期逼近時掌控自己的各種需求，並且提早以搭檔的身份與同事一起努力，而不是等一切都晚了的時候像個法官一樣地來評判。這個轉變也反映出合弄制的大致模式：與其讓人們對具體的結果負責，而這些結果會受到他們控制範圍之外的許多事情的影響；合弄制傾向於要人們對為這個結果工作的這段時間內所做的決定負責，因為我們所做的選擇在我們的掌控之中。甚至不只是那樣，在你可能需要某人對錯誤承擔責任之前，全體控制就為了你提供了更多的方法，好讓你提早介入並影響那些選擇。
“合弄制贏了！”
這種把個人責任、團隊透明度以及靈活、快節奏的戰術會議結合起來的方法，使經營更高效、更靈活多產。我們的一位客户最近分享了一條信息，這是他在一次合弄制戰術會議後收到的—它很短：“55分鐘處理了33條議題事項。合弄制贏了！”我從許多合弄制的踐行者那裏聽到類似的事情。
人們發現他們完成會議議程的速度比他們之前所認為的快多了，同時會議形成的真正認識和決議也比之前那種緩慢的進程更多。如果你沒有實現這一點，你可以隨時回到管理程序，解決所有阻礙工作、減緩工作進度的張力，直到你擁有所需要的職權和自由去快速地把工作完成。
01、合弄制組織結構的基本單元
合弄制組織結構中的基本單元：角色與圈子。傳統企業組織結構的最小單元是崗位，而合弄制企業的最小單元是角色。一個角色有三個屬性，分別是角色要實現的目標、管轄的領域以及需要承擔的責任。目標是告訴我們設置這個角色的原因，管轄領域就是角色的職權範圍，角色的責任包含了人們對這個角色的預期。
比如，市場營銷角色，目標是進行公司和服務的宣傳；角色的管轄領域是公司網站的內容、社交媒體賬户以及公司目標客户名單；而角色責任是與潛在客户建立聯繫，通過網絡和社交媒體渠道向潛在客户推廣公司服務，鑑別各種公關機會，併為發言人角色做好安排。
需要注意的是，角色和崗位並不相同。在一般企業裏，通常一個人對應一個崗位，最多再兼任一個崗位，可是，在合弄制企業，一個人卻可以擔任許多角色。就像合弄制的創始人羅伯遜，他在公司中就承擔了30多個角色。還有，一般企業崗位設置常會出現“因人設崗”的問題，特別是承擔管理角色的崗位，會因為有個能身兼多職的人，就設置一個承擔很多職責的崗位。但合弄制企業卻是因工作需要設置角色。另外，一般企業設置崗位後，基本一年內不會有變動，而合弄制企業的角色，可以根據事情的需要隨時設立，也可以因為事情的結束隨時解除。
所以，合弄制的角色和一般企業的崗位是有本質不同的，角色比崗位更加細分，更加靈活，一個人可以對應多個角色。角色作為組織的基本單元，就意味着可以讓組織變得非常有彈性和靈活性。因為只要外部環境發生變化，這個變化激發了某種需求，而原有的角色中又不能滿足這一需求，就可以快速設立新的角色，以應對變化。這也就是為什麼合弄制企業要堅持以事為本，而不是以人為本的道理，因為環境推動事情變化，事情推動角色變化，再讓角色與人進行自由匹配，這樣的組織才會具備進化的可能。
那如果一個角色的責任隨着任務量的加大，一個人承擔不了的時候，該怎麼辦呢？這個角色進一步被分化為多個子角色，這些子角色就共同構成了一個圈子，原來角色的職責就成為了這個圈子的職責。
比如，一家創立不久的新企業，剛開始可能只需要一個人承擔市場營銷的角色，隨着公司逐漸壯大，市場營銷就需要細化了，於是就產生了社交媒體、廣告、品牌發展三個角色，三個角色共同構成了一個市場營銷圈子，承擔之前市場營銷角色的職能。接着，公司又繼續發展，社交媒體這個角色又進一步細分，比如分為公眾號運營、社羣運營、文案等，社交媒體就又成為市場營銷這個主圈子下的一個子圈子。
隨着角色的不斷分化，組織一定會產生多個層級的圈子，可這又必然帶來一個新的問題，那就是主圈子和子圈子之間，以及圈子與圈子之間，到底如何進行信息交流呢？他們怎麼相互協調，共同實現組織的整體目標呢？合弄制定義了一種叫做“連接”的角色，用來連接兩個圈子，他們參與兩個圈子的管理和運營，並負責圈子之間的意見反饋。
合弄制連接的角色有兩種，一種叫引導連接，是由主圈子任命，代表主圈子的需求。另一種叫代表連接，主要由子圈子成員推選出來，代表子圈子。代表連接要向主圈子傳遞一線人員的反饋意見，同時保護子圈子的自治權。這兩個連接的角色需要同時參與兩個相連圈子的管理和經營，也就是説連接角色不隸屬於任何一個圈子，但他們要分別從各自圈子的角度進行溝通。
比如，社交媒體圈子中有一個引導連接，負責把市場營銷圈子的戰略信息傳遞給社交媒體圈子。而社交媒體圈子中還有一個代表連接，需要隨時聽取社交媒體團隊出現的問題，並且告訴他們，其他部門是怎麼做的。兩個連接都應該出席營銷圈子的管理會議，並代表整個社交媒體圈子，但兩者的出發角度會稍有不同。這種連接就建立起了圈子之間調整和反饋的雙向通道。連接角色沒有所謂上級和下級，只有這個角色自身的職責和權限，所以在溝通協調中能夠發揮很強的自主性。而一般部門的接口人員是隸屬於部門的，受部門領導的指揮，自己獨立決策的權限很小，出現問題又都會彙集到部門領導那裏，導致溝通決策效率比較低。
那合弄制其實也是有層級結構的，那這跟一般企業的層級結構又有什麼不同呢？一般企業的層級結構，是通過人來指揮人，存在上下級關係，是人與人的權力結構。而合弄制企業的層級結構，是將組織的職能分配給不同的角色和圈子，不是誰給誰下達命令，而是在整個體系中的工作安排。也就是説，什麼職能分配給什麼角色和圈子，也不是由某個領導來安排的，而是按照合弄制的章程，通過一套管理流程來確定的。這樣看來，合弄制的層級結構與一般企業層級結構最本質的區別，就在於打破了人與人之間的權力結構，而組織的結構是可以在外界環境變化的推動中不斷進化的。
02、合弄制組織進化的管理流程
合弄制的組織進化是通過一套管理流程規則來推動的，那麼這個規則到底是怎麼發揮作用的呢？合弄制的底層規則涉及兩個方面，一個是管理，一個是運營。我們來説説管理。
管理程序是通過一套管理會議來實現的，管理會議又要遵守一整套細緻的規則。通過實施管理程序可以收集整合人們接收到的各種信息，從中發現並處理更加深層次的問題。每個圈子的管理會議一般需要每月召開一次，主要目的是對圈子裏的組織結構進行調整。
管理會議有兩個角色很重要，一個是協調員，一個是祕書。協調員負責組織會議，他的主要責任是按照章程的要求召開各種會議。祕書主要負責按章程要求，管理各項會議記錄。管理會議的主要工作圍繞着圈子和角色展開，比如在圈子內創建、修改或者廢除角色，創建、修改或者廢除圈子裏的相關政策，選舉圈子成員，還可以創建、修改或者廢除子圈子。
那管理會議要處理什麼問題呢？在圈子的運營過程中，圈子成員如果發現，有一項關鍵任務總是沒有人負責，那麼很明顯，就需要把這個任務添加到某個特定角色的責任中去，這就是管理會議需要解決的問題。如果兩個角色之間的關係不清，造成了衝突，那麼也需要通過管理會議來明確。
管理會議最重要的是一套完整的會議流程。在傳統企業自上而下的組織結構裏，開會基本上都是大家發表發表意見，最終領導拍板。但是合弄制公司裏，由於沒有領導，沒有管理人員，一切決策都要通過員工的自治管理實現，那麼一整套完整的會議流程就很重要了。可以説，這套會議流程就是推動組織進化生長的最核心的底層規則了。
流程大致環節是先簽到、陳述會議規則，然後由大家分別提案確定議題，接着是逐個討論議題，最後會議結束。而這些流程中最關鍵的在於逐個討論議題時使用的“綜合決策程序”，這套程序是保證組織進化的關鍵。
綜合決策程序分為5個環節，首先是陳述提案，這個環節中不允許其他人提問。接着進入提問環節，每人只能提出一個問題，但不能表達意見，如果你不能回答這個問題，就可以説“提議中這點尚未明確”。然後進入迴應環節，每個人都可以表達意見，但不能討論或者對錶達的意見再度迴應。接着進入反對環節，每個人都有一次提出反對意見的機會，如果沒有反對意見，提案就通過了。最後進入整合環節，一條條地討論反對意見，然後修改提案，再度進入反對環節，直到沒有反對意見後，這個議題的討論就結束了。
綜合決策程序能夠調動集體智慧，找出某個經營問題背後的管理問題，然後通過調整角色和圈子的職責，來調整組織結構，最後保證解決問題。在這些管理會議流程中，體現了一些獨特規則，與大多數公司的會議不同。會議的議題不是提前計劃好的，而是現場確定的；不允許在一個人發言後另一個人立即進行迴應，並且迴應的時候不允許使用第二人稱，也就是不能説“你如何如何”，只能用第一人稱和第三人稱迴應，也就是隻能説“我怎樣”或者“他怎樣”。
比如，你是在一家生產並銷售飾品的小公司工作，公司由一個總公司圈子和兩個子圈子構成，兩個子圈子分別是飾品生產圈子和市場營銷圈子。你在市場營銷圈子裏擔任飾品銷售的角色。你正在參加一個總公司圈子召開的管理會議。由於你經常聽到客户反饋價格太高，所以提出了“飾品價格”的議題。現在我們就來説説如何使用綜合決策程序討論你這個議題的。首先，你陳述提案。你説：“我建議把基礎飾品價格降低50%，因為客户總是跟我説產品價格太高，基礎飾品是為了讓我們賣出更多高端飾品，如果價格太高就不能吸引新客户了。”接着，進入提問環節。
這時，財務人員説：“為什麼要降價50%？這簡直太荒唐了。”於是協調員立刻打斷了他的話。因為這個財務是在迴應你的提議，表達一種意見，而不是更深層次地提問。接着，另外一個飾品設計者提問：“提議所説的.降價是零售價還是批發價？”你覺得這個問題很不錯，但自己之前並沒有想過，於是你採用了會議程序中的一個標準話術回答，那就是“提議中這點尚未明確”。
之後經過迴應環節、修改提案環節之後，進入反對環節。這個時候，協調員提出了一個反對意見：“定價不在管理範圍。”意思是，關於定價的提案實際上不是管理會議所能決定的事情，管理的目標在於定義和修改角色。所以定價不是管理問題，而是經營的問題。
那協調員幹嘛不在一開始就指出這個問題，而要等流程進行到最後才提出來呢？合弄制之所以要這麼安排流程，就是為了讓人們去找出議題背後的管理原因。而幾乎所有議題的背後都有管理問題。拿這個案例説，你之所以會發現定價的問題，是因為之前的角色定義中，並沒有明確規定哪個角色有權定價。
當協調員提出定價不是管理問題這個反對意見後，接着就進入到整合環節。協調員提問：“針對這個反對意見，我們能在提案中增加或者修改什麼嗎？”在協調員的啟發下，你重新提出了一個屬於管理範圍的新提案，也就是建立一個新的角色，定價經理。他的職責是要根據目標市場情況，來制定可盈利的價格體系。在你提出新提案後，原有的反對者也都不再反對了。你的這個新提案就被採納了，新的角色也就產生了。
通過這個管理會議的流程，你成功找到了定價問題背後存在的管理原因，並通過設定新角色解決了問題。其實組織中大多數矛盾衝突背後，都源於角色的衝突。通過管理會議，可以不斷完善和調整角色以及圈子的職責，在事情的推動下，讓組織單元和結構不斷進行調整，這樣就實現了組織進化。
03、如何引入合弄制
那我不需要整個合弄制體系，只需要採用合弄制體系中的一部分可以嗎？比如會議形式？”作者説：不行。因為如果你想提高會議效率，那可以試試，但是如果你想體驗合弄制帶來的深刻轉變，光引入會議形式是不夠的。為什麼這麼説呢？因為合弄制是顛覆傳統權力結構的一種系統性的變革，只有權力結構的改變，才是合弄制真正的潛力所在。那麼如果想在公司裏引入合弄制，到底應該怎麼做呢？主要有四個步驟。
首先，需要正式把權力移交給合弄制章程。比如，把企業經營管理權，從 CEO 手中拿出來，移交給合弄制章程。一旦權力移交後，CEO 就不能做跟企業經營管理有關的決策了，除非他們宣佈終止使用合弄制。
接着，你還需要建立管理記錄共享系統，用來保存管理信息，比如圈子、角色和他們對應的責任，還有一些關鍵的經營信息，比如指標、檢查表、項目列表等。這些信息一定要實時更新，並且開放給公司員工，便於各個角色的協同工作。
然後，你需要確定組織的初始結構，也就是定義最初的角色和圈子。這個初始結構只是個起點，合弄制是一個有生命的系統，它能夠讓你的組織結構隨着時間進化。
最後，要舉行第一次管理會議，在會議上進行選舉，確定好角色與人員的匹配。最後，就可以安排定期的管理會議和戰術會議。戰術會議就是關於經營決策的日常溝通協調會議。
合弄制引入公司之後，還需要一些配套的程序，薪酬和績效管理系統、財務系統、聘用和麪試系統等等。這些應用程序有的是可以跟原有操作系統兼容的，有的卻無法兼容。
比如，組織怎樣給員工確定薪酬。傳統的企業，是由上級給員工確定薪酬，而合弄制沒有上下級關係，怎麼辦呢？你可以通過合弄制的管理流程，根據你們的需求設計自己的薪酬系統。那麼作者是怎麼做的呢？他們開發了一個以徽章為基礎的應用程序，每個徽章代表一項具體的技能或能力，並標上價值。不同角色需要的徽章不一樣。每個員工都可以通過認證來獲得自己的徽章，薪酬高低就跟徽章相關。
時髦風
