在一個冬日的下午，我和同事來到蘇州斜塘老街的一所古色古香的會所，和一位大型集團的人力資源總監談合作項目。
隨着談話的深入，我們逐漸把話題轉移到了HR的自身角色上，這位資深的HR領導動情地分享了自己多年的職業成長心路。
她在7年前舉家從上海遷到蘇州，以職業經理人的身份加入這家集團，協助老闆一起把公司打造成今天擁有上千人的業務多元化集團，自己也成為了老闆非常倚重的左膀右臂。
在加入這家集團之前，她做過中學教師、做過酒店服務員，還做過企業運營，但是唯獨沒有做過人力資源。
她是怎麼做到的？她對HR的工作是如何思考的？以下是我憑記憶整理下來的一些聊天中的亮點，希望對各位尚在HR職場中奮鬥的同仁們帶來一點啟發。
1支持業務
HR不宜説太多，也不宜做太多。如果你是一個新人，先默默地觀察組織，學習業務，厚積薄發。等待時機成熟，抓住一個關鍵切入點去做。一旦開始，只能成功不能失敗。
HR不是業務部門的保姆，HR應該把自己平時的工作角色定義為給業務賦能。做項目的時候要和業務一起共創，項目結束後實現對業務的賦能。
HR先教會業務識人、辨人、管人、盤點人的能力，然後再適時退出。HR在全程的作用是協助和支持，不能越俎代庖。工作完成後，其中的內容和流程要以點帶面，形成文字和手冊，然後成功地移交。
有業務的骨幹員工離職怎麼辦？尊重對方的想法，瞭解對方的動機。
自我認知能力強的員工，知道今天的成績除了個人努力，更多來自於現在的平台，他們不會輕易離職；自我認知能力模糊的員工，讓他們先出去歷練一圈也不是個壞事，這樣會幫助他們更準確地看自己。
尤其對那些有潛質的人才，保持對他們的關注，隨時瞭解他們在新公司的思想波動，一旦時機成熟，爭取他們的迴歸。
業務部門的管理問題，哪怕HR自己認為非常明顯的那些問題，也要用數據支撐才能獲得業務的認可。通過各種包括調研在內的手段，獲取到相關的數據和事實，這樣才能引起他們的重視。
2向上管理
同理心、同理心、同理心。
老闆都是在生意上取得了一定成績的人，所以千萬不要去低估老闆的智商和能力，遇事多站在老闆的角度來思考問題。
如果一件事老闆不同意你，説明你的説服能力不夠，多修煉自己的影響力和説服能力。如果你堅持認為自己是對的，那就找一切正式的和非正式的機會和老闆“磨”，直到老闆被説服。
不要讓自己的神經太敏感，有時候對外界的反應稍微遲鈍點不是壞事。
老闆也和普通人一樣，也有喜怒哀樂。遇到某天老闆罵你，可能此時並不是針對你，而是來自其他事情的心情發泄。不要老把這事放心裏，甚至影響自己後面的工作狀態。
要不然，事情過去了，老闆已經把注意力轉移到其他事情上了，你卻還停留在這裏，這就很沒有必要了。
3團隊帶領
選人要挑選那些有自我認知能力的人，這樣的人很清楚自己想要什麼，來了公司之後在平時工作中會有自驅力，別的公司給一些加薪也不會輕易離職。
如何挑選候選人的簡歷？只是簡單重複過去的人沒有任何成長，也不會有什麼前途。
有經歷不等於有經驗，有成長才叫有經驗。
員工成為你的下屬，除了希望跟着你實現個人職業成長，還希望能夠獲得相應的物質回報。永遠不要等着員工提加薪或因為薪水提離職，這位HR領導在過去幾年從來都是自己主動給員工提出加薪。
（記得奈飛文化裏面也有一條“保留者測試”，意思是領導者隨時問自己，下屬有沒有因為薪水離職的風險，如果有，那就立刻馬上把應給的待遇加上去）
允許下屬犯錯，但是絕對不容忍他們不誠實。她曾經讓下屬寫一份材料，結果對方從網上下載了一套文檔來交差，後來她堅決地辭退了這個下屬。
最後
她還分享了作為一個HR領導應該每天思考的事情：結合組織的每一個發展階段，思考HR需要提供什麼框架，來支持業務的發展。
比如，結合目前公司發展階段，中層領導已經成為人才的核心層。她正在思考的一件事是用兩到三年的時間，梳理提煉公司的領導者人才標準，然後通過該標準做內部的人才盤點和發展，最終打造內部可持續的領導人才供應鏈。
時髦風
