要注意給下屬描繪“共同的願景”、要注意用“行動”去昭示部下等等。
一、要注意給下屬描繪“共同的願景”
從基本面來觀察，企業的“共同願景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這裏不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，
説通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同願景”必須回答員工依存於企業的價值。企業存在有價值並不代表企業中的員工都有價值感。
二、要注意用“行動”去昭示部下
語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的行動。對企業領導來説，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。
作為領導，當然不可能不“説”，卻更忌諱不“做”。“説”與“做”簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：
①説了，不做，負作用最大;
②不説，不做，負作用次之;
③不説，做了，有積極作用;
④邊説，邊做，有很好的示範作用;
⑤做了，再説，示範作用次之。
這五種基本狀態中，筆者提倡第④種的“邊説，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來説是一個瞭解真實狀況的過程，對被領導者來説是一個被感召的過程，在這一過程中的.“説”更有目的性，更具指導性。
著名教育家卡耐基曾説過這麼一句話：我年紀越大，就越不重視別人説些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”的説法，這些樸素的真理值得企業領導銘記。
三、要注意善用“影響”的方式
影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，
讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。
對企業領導來説，馬斯洛的需要層次學説可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學説來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多餘人”，
或者是為他人玩弄於股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所説：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”
在執行制度過程中，不以個人看法代替現實情況，不出偏差。倘若出現偏差，也不要顧及虛榮的尊嚴予以迴避，而應該老老實實地承認有錯，並及時糾正，這樣做帶來的效果遠大於不認錯的“唯我”作法。
一、關愛激勵法：
關愛激勵法就是對員工進行關懷，愛護來激發其積極性、創造性的激勵方法。它屬於情感方面的內容，是“愛的經濟學”。即勿投入資本，只要注入關心、愛護等情感因素，就能獲得產出。
具體做法有三種：
第一、關心員工的身體健康。對於下級健康的關懷不僅是對他的身體作定期檢查，還應該積極地改善工作環境，改進工作條件，降低勞動強度。在下級工作十分繁忙或加班加點時，應做到現場走一走，道一聲辛苦，送一份温暖，以示理解和支持。
第二、關心員工的生活。在條件允許的情況下，對於員工生活要予以關心，特別是對一個團體中層以上幹部核心更應關心，讓其感到工作有奔頭、夢想有盼頭；反之，生活條件差，人人還在圍繞温飽問題而發愁，再多的宣傳口號也難以使高昂士氣保持長久。最終是留不住優秀人才的。
第三，關心員工的親屬。通過這樣一種關懷反過來激勵員工。如誰家有“火災”、“親屬死亡”等，除公司出一些資助外，必要時自己親自去看望。此法雖平凡，但意義深遠，作用巨大。
二、尊重激勵法：
尊重激勵法就是樂於向下屬徵求意見，需要以重要有功之臣的`做法來使員工感到自己對組織的重要性，並且表明你很在乎他們想法的一種激勵方法。
具體做法如下：
第一、尊重下屬。
1、當你跟下屬交流時，不要只告訴他們怎樣做，而應該用你的説服力使他們想做你需要他們做的事，這就是要你指出他們這樣做能得到什麼好處。
2、當下級向你提意見和建議時，即使不全對，也要耐心聽完，因為他在向你陳述之前，肯定是費了許多心思去準備，如果積極傾聽，並向他詢問對策，那麼下屬必然設法主動提出建議。如果形成了這樣的領導風格，就能促使下屬積極思索，鋭意進取，而不是在領導面前整天發牢騷，泄怨氣。
3、每隔一段時間對下屬的工作做出正式或非正式的評估，值得注意的是，在説出你的評估之前先問一問他們是怎樣評價自己的。
第二、尊重員工的正常需要。
人是企業中最重要的因素，對於人的需要予以重視是理所當然的。但在實際工作中往往出現錯位，例如，重視追求資金回籠，忽略對人員需要的重視。
當資金回籠出現受阻或一台機器出現故障時，企業領導會通宵達旦地研究解決（資金設備當然都很重要，這裏只是比方），但是當下級出現工作上的不適應或發怨氣時等，企業領導往往視而不見，甚至片面地理解為員工素質低下。這實際上對企業發展不利，甚至可怕，當員工感到自己不如公司的一台機器的價值時，其心境是可想而知的。
第三、尊重行政後勤人員。
重營銷，輕行政的作法在一些公司成為事實。例如公司好比是一顆大樹，一顆再大的樹，它離不開樹幹、樹枝、樹葉等組成，它們的存在是需要，只是分工不同，缺一不可，如果有一殘缺，將直接影響它的生長、發達，甚至死亡。
第四、尊重功臣。
勝利的取得固然有指揮員的成績，但也離不開執行者的努力，因此必須尊重功臣，並在其同事及外單位人員面前直接公開給予好評，這樣做有兩個作用：一是使功臣受激勵，進一步努力；二是使其他人受激勵，向功臣學習。
三、情緒激勵法：
情緒激勵法就是通過在一個團體內部建立起親密、和諧氣氛來激勵員工士氣的方法。管理心理學研究表明，如果一個羣體中佔優勢的情緒是友好、友愛、滿足、諒解、愉快等，那麼這個羣體的心理氣氛是積極的；相反，如果一個羣體中佔優勢的情緒是敵意、爭吵、欺詐、衝突等，那麼這個羣體的心理氣氛就是消極的。
具有消極氣氛的組織必然是一羣缺乏戰鬥力的烏合之眾，而烏合之眾顯然不利於企業整體目標的實現，作為企業領導應儘量消除這種消極氣氛，創造出積極氣氛。
四、行為激勵法：
美國管理者麥科馬克在其書《營銷訣竅》中講了這樣一件事，他的一位朋友在他任通用汽車公司雪弗萊車工廠的總經理不久，有一次他去達拉斯出席一項業務會議。
當他抵達旅館之後，便發現公司的人已經送了一籃水果到他房間，他看後幽默地説：“咦！怎麼沒有香蕉呢？”從此以後，整個通用汽車公司都流傳着“狄羅倫喜歡香蕉”的説法，儘管他向人解釋那隻不過是隨便説的，但他的汽車裏、包機裏、旅館裏，甚至會議桌上，總是擺着香蕉！可見，企業領導者的行為會產生多麼大的作用！
這種用企業領導者在某些方面的有意行為來激發下級的激勵方法就是行為激勵法。由於企業領導者處於員工有目共睹的特殊地位，其一言一行自然就成為眾人關注的焦點，因而在一個企業裏，沒有什麼比企業最高層領導親自過問某事或採取某項行為更能説明此事的重要性了。
行為激勵法三個要點：
1、生活上的行為激勵。分三個方面：（1）有樂同享；（2）有苦同當；（3）有難當先。
2、工作上的行為激勵。領導人身先士卒，不是在危難之時才表示出來，而是在平時小事上也要表現出身先士卒，起到表率作用。
3、態度上的激勵。由於態度是認知因素、情感因素和行為因素所構成的，當出現緊急情況時，領導人驚慌失措就必然影響下級的情緒，搞得手忙腳亂，不知所措，結果會壞大事。
正負激勵法：
正負激勵法，顧名思義即正激勵和負激勵。正激勵為獎賞，是對其行為的肯定，目的是鼓勵其行為繼續進行下去；負激勵是對其行為的否定，目的在於制止其行為的繼續，這兩者同等重要。
這一激勵法的基本要點：
其一，只對成功突出者予以獎賞，如果見者有份，既助長了落後者的懶惰情緒，又傷害了先進者的努力動機，從而失去了激勵的意義。
其二，重獎重罰。對克服重重困難方才取得成功者，“獎如山”，對於玩忽職守，造成重大責任損失者，要“罰如溪”。
其三，獎勵向累、苦、難等崗位傾斜，這是因為勞動仍是人們謀生的一種手段，只有向累、苦、難等崗位傾斜其獎勵，才能真正體現其勞動價值。
目標激勵法：
企業目標既是行動要達到的.結果，又是考核行為結果大小的尺度。因此，不但要使整個目標體系內部各目標彼此相容，而且目標還必須具有激勵性，使執行者感到完成目標對於自身的作用。要點：一是目標簡明，使人容易理解，從而提高目標效價，激勵主導動機。目標只有兩個：
（1）經濟目標；
（2）時間目標。二是目標分解得具體可行，有時間、地點、任務、內容，工作要求衡量方法等方面的具體要求。
時髦風
