領導做領導的事，每個人都僱用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能做出比你更差的事情。今天跟小編一起看看關於領導做領導的事相關文章。
管理的祕訣在於合理地授權。所謂授權，就是指為幫助下屬完成任務，領導者將所屬權力的一部分和與其相應的責任授予下屬。使領導者能夠做領導的事，下屬能夠做下屬的事，這就是授權所應達到的目的。
合理地授權可以使領導者擺脱能夠由下屬完成的日常任務，自己專心處理重大決策問題，還有助於培養下屬的工作能力，有利於提高士氣。授權是否合理是區分領導者才能高低的重要標誌，正如韓非子所説的那樣“下君盡己之能，中君盡人之力，上君盡人之智”，領導者要成為“上君”，就必須對下屬進行合理地授權。
合理地授權，要求領導者必須做到以下三點：
首先，領導者必須有信心。一方面要克服授權會降低自己的重要性的顧慮，一方面對下屬要充分信任，放手使用，只有如此才能激發下屬的`獻身精神，使領導者不致陷於事務主義。
其次，領導者進行授權要具備這樣四個要點：
1、明確授予下屬完成任務所必須的權力和責任。領導者要使受權者完全理解自己的任務、權力和責任，這是受權者高效能工作的重要前提條件，忽視這一點是導致很多領導者授權失敗的主要原因。
2、切勿直接替下屬解決問題。對於工作中出現的問題，領導者應幫助下屬從提供解決問題的一些方法中選出最佳方法，從而提高下屬解決問題的能力。
3、要隨時表彰工作中的成績，勇於承擔失誤的責任。對下屬的成績及時予以表揚和肯定，對失誤能勇於承擔責任，是領導者行之有效的工作方法，它可以培養下屬接受艱鉅任務挑戰的勇氣，改善上下級關係。
4、要進行有效的監督和協調。合理地授權，並非對下屬放任自流、撒手不管，它是靠有效的監督和協調來保證落實的。領導者授權時要預先講明工作過程中的檢查之處，以免受權者對必要的監督有所疑忌。同時，領導者還應協調好受權者與其它部門的關係。
最後，領導者不要將自己不願處理的事授權給不願受權者去做。否則，就會對領導者本人帶來更多不利的影響。
一、要注意給下屬描繪“共同的願景”
從基本面來觀察，企業的“共同願景”主要應該回答兩個方面的問題：一是企業存在的價值，這裏不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關涉到企業所在行業的發展趨勢以及企業自身在行業內部的發展趨勢問題，説通俗一點，這是一個戰略判斷問題。其二，企業的“共同願景”必須回答員工依存於企業的價值。企業存在有價值並不代表企業中的員工都有價值感。
二、要注意用“行動”去昭示部下
語言的巨人、行動的矮子現象在現實生活中比比皆是，此種做法乃企業領導之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學習的是上級的'行動。對企業領導來説，當你希望下屬做什麼時，請拿出你自己的示範行為來。
作為領導，當然不可能不“説”，卻更忌諱不“做”。“説”與“做”簡單的組合有五種，其示範作用各有不同：
①説了，不做，負作用最大;
②不説，不做，負作用次之;
③不説，做了，有積極作用;
④邊説，邊做，有很好的示範作用;
⑤做了，再説，示範作用次之。
這五種基本狀態中，筆者提倡第④種的“邊説，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領導者來説是一個瞭解真實狀況的過程，對被領導者來説是一個被感召的過程，在這一過程中的“説”更有目的性，更具指導性。
著名教育家卡耐基曾説過這麼一句話：我年紀越大，就越不重視別人説些什麼，我只看他們做了什麼。中國諺語也有“一個行動抵一萬句口號”的説法，這些樸素的真理值得企業領導銘記。
三、要注意善用“影響”的方式
影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強調以人為本，承認個性都會有意識地追求自身價值。作為領導者，其主要任務就是運用組織的目標與自身的人格魅力去感召他們，啟發他們，讓下屬產生自我感知，迸發工作的原動力，從而產生巨大的行動能量。持這種觀點的企業領導秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點，其下屬工作的主動性是相當突出的。
對企業領導來説，馬斯洛的需要層次學説可謂耳熟能詳，但實際工作中真正會運用的卻不多。如果用馬斯洛的學説來分析以上的情況，其實是每個人都不想成為“可有可無”類的“多餘人”，或者是為他人玩弄於股掌的“小泥人”，每個人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價值感人”。由此我們可以得出結論：激勵的重點應該放在“肯定”上，正如哈佛大學教授康特所説：“薪資報酬是一種權利，只有肯定才是一個禮物。”
時髦風
