英國著名哲學家和教育理論家斯賓塞曾經在他的《教育論》中説過：“記住你的管教的目的應該是養成一個能夠自治的人，而不是一個要讓別人來管理的人。”這句話不僅十分清楚地闡明瞭教師教育管理幼兒的根本目的，而且對我們如何管理幼兒園也是很有指導意義的。
傳統的幼兒園管理以物為本，忽視人的管理，不適應新時期幼兒園管理工作的需要，而現代管理理念則強調“以人為本”的管理，尊重和激發教師的自主精神，即以激勵為主，充分調動教職工的工作積極性、主動性和創造性。
顧名思義，激勵指的是激發人的內在潛力，開發人的能力。人是一種有理智、有需求、有慾望的複雜的高級動物，人生活在一定的環境中，環境中的許多因素都能刺激人們的慾望與需要。當慾望與需要成為人的選擇和追求時，就成為激勵人們的行為力量。通過激勵，在某種內部或外部條件的影響下，激起人們正確的動機，並使得個體始終維持在一種積極的興奮狀態中。
作為一個系統，激勵至少包含這樣一些因素：一是人，即激勵主體與客體。二是時空，即激勵過程與相應環境。三是方式與內容。怎樣處理好這些因素的相互關係，全面發揮它們在激勵中的作用，實際上涉及全面激勵問題。作為管理者深刻理解全面激勵所包含的因素，從而運用到實際工作中去是很有必要的，這將有助於幼兒園的管理工作。因為幼兒園的一切工作都是由人來做的，尊重人、關心人、理解人、凝聚人、從而激勵人，才能搞好管理工作，因此園長管理必須將對人的管理放在首位，建立和探索激勵機制，從而提高管理的效率。
全面激勵包括全員激勵、全程激勵和全素激勵，幾年來我們對全面激勵問題有了一定的認識和理解，在實際工作中也充分運用這一因素來促進幼兒園的管理。
一、全員激勵，弘揚教職工主體精神。
所謂全員激勵，就是動員全體教職工參與激勵，形成他人激勵、自我激勵和相互激勵統一的格局，取代以往上“勵”下“受”，單向而行，管理者“一元”激勵的局面。
1．他人激勵（榜樣激勵）
客觀公正地獎勵一個人，往往可以收到“撥亮一盞燈，照亮一大片”的效果。榜樣能激發人們的高度積極性，榜樣能使人發現自己與他人的差距與弱勢。因此，管理者要善於運用先進人物和身邊的模範人物來引導、激勵教職工。在實際工作中，應該及時把各條戰線的模範人物和身邊的好人好事展示給教職工，如焦裕祿、徐虎、陶行知、特級教師趙赫的無私奉獻、園內教職工帶病堅持工作的事例、老師收到家長情深意切的表揚信、默默無聞為集體做好事的人等。學習他們先進的教育思想，學習他們無私奉獻、全心全意為人民服務的思想。榜樣的力量是無窮的，由遠到近的優秀事蹟、感人事例，更具有激勵作用，更真實、更可信、更反審與評價，適時萌發新的需要，不斷追求新的目標，以對實現目標的價值的期待來鼓舞自己，使他們由被動接受管理而轉向自主管理，參與管理，具有一定的主人翁意識，從而達到自我調節、自我控制和自我完善，進而實現幼兒園的管理目標，並使園長與教職工之間關係協調、融洽、和睦相處。在幾年的工作中，幼兒園積極推進內部管理機制的改革，推行了以優化組合隊伍，實行目標管理為主的人事制度和分配製度的改革，幼兒園通過實施以“四制”（園長負責制、崗位責任制、教職工聘任制、工資總額承包制）為基本內容的改革，增強了幼兒園的活力，調動了教職工的積極性，教職工由過去的“要我幹、要我學”變為現在的“我要幹、我要學”。營造了良好的氛圍，促進了教職工的自我成長。
3．相互激勵
相互激勵也是一種他人激勵，但這是一種普遍發生的雙向互惠的他人激勵，同由組織進行的他人激勵有別。互相激勵既是幼兒園裏客觀存在的，也是需要進一步倡導的激勵形態。因為教職工都生活在特定社會關係、尤其是具體的人際關係中，總希望得到別人的認可、讚賞和支持。激勵使教職工產生一種愉悦的情感，教職工工作中有畏難情緒及惰性時，互相之間的激勵能使教職工轉變態度，有時比園長的引導更有用。因此在工作中，應該努力營造相互學習、相互評價的機會，例如評選業務骨幹，可以要求每位教師參加，通過為自己打分、為他人打分，教職工學會了正確評價自己和別人的良好心態，也看到了自己和別人的長處和不足。當別人肯定、讚揚你時，要以此作為激勵，當別人指出你的不足時，是為了幫助你取得更大的進步，從而促進了相互激勵。
二、全程激勵，發揮教職工內在潛力。
所謂全程激勵，就是激勵活動按照激勵本身的心理過程和管理活動過程進行，形成相對完整的週期，使激勵過程真正成為工作過程的伴侶。
1．以引起需要始，以滿足需要終的激勵
需要是由未滿足的慾望、要求或由剝奪引起的內部緊張狀態，也是一種心理張力。良好的幼兒園組織往往注意誘發教職工的需要，激發教職工的動機，使之有成就感和自信心。美國心理學家馬斯洛把人的基本需要分成五個層次：第一層次是生理需要，第二層次是安全需要，第三層次是愛與歸屬的需要，第四層次是尊重需要，最高層次是自我實現需要。只有低級需要基本滿足後才會出現高一級的需要，只有所有的需要相繼得到基本滿足後才會出現自我實現的需要。自我實現的需要是希望自己越來越成為所期待的人物，完成與自己能力相稱的一切事情。因此，在幼兒園管理中，除了保障教職工基本生活、工作條件之外，以滿足教職工精神需求為主。一方面應及時捕捉和發現教師點滴的成功與創造，如一堂精彩的公開課，一篇有價值的個案，一個感人的愛幼兒的事例等，讓教師在精神上及時體驗成功的快樂與喜悦；另一方面覆蓋面應較廣，各有側重的表揚、獎勵教師和後勤人員，使不同層面付出辛勤勞動的教職工的工作都能得到及時肯定，精神上得到激勵和滿足，從而激發教職工的動機，充分調動教職工爭先創優的積極性。
2．抓住管理工作的各個環節進行激勵
（1）在制定計劃的過程中，應充分考慮計劃的激勵價值。這主要從計劃所包含的目標上反映出來。目標是對行為結果的一種期望，目標在激勵的過程中具有重要意義，是形成動機的外部條件。美國心理學家布魯姆的期望理論指出：目標的激勵力量=效價ⅹ期望值。這啟示人們，只有當目標的效價和期望值都比較大時，目標才真正起到鼓舞人心的作用。他還強調：“學校領導必須在國家和地方的有關政策範圍內，明確辦學的總方向，要從管理的視角出發，在學校的總方向之下，確定近期的管理目標。”因此在制定三年規劃的辦園目標和幼兒培養目標時，全體教職工尤其是核心組人員必須反覆醖釀、斟酌，既不將目標盲目的求“大”，也不謹小慎微，拘泥於“小”。例如我園目前是一所公辦的二級二類幼兒園，軟件和硬件都不理想，在制定目標時，我們就以“愉快、向上、求實、發展”為總體辦園目標，三年中爭取將幼兒園辦成師資隊伍過硬，園內設施齊全，受家長歡迎，使家長滿意的二級一類具有一定特色的幼兒園。
（2）在實行計劃的過程中，當教職工出現比較嚴重的障礙時，管理者應為其出謀劃策，切實解決困難，這是頗富實效的激勵方式。另外分層次安排工作的挑戰性。工作所要求的創造性越強，則挑戰性也越強。在力所能及的範圍內，越有挑戰性的工作，便越能激發教職工的積極性。在實際工作中，必須運用非理性的管理，以人為中心，首先應瞭解每個教職工的能力大小，在此基礎上分配工作，使能力與工作相平衡；其次，人的能力發揮有賴於動力大小，動力是對人的管理的制約因素，動力是人們貢獻自己能力的願望，沒有動力，能力難以發揮出來。因此應適時給予教職工物質動力、精神動力或信息動力，在滿足教職工合理需要的基礎上，致力於樹立教師的敬業奉獻精神，最大限度調動教職工的主觀能動性，激勵他們工作的積極性。
（3）在評價計劃的過程中，如何把評價本身變成激勵手段，大有文章可做。評價是教育過程中一個重要環節，它同樣也是促進教師發展的有效教育手段。一方面應充分肯定教職工的工作、學習績效，使他們都能獲得不同程度的成功感，充滿信心走向未來；另一方面在引起他們成就需要的基礎上實事求是地反饋工作、學習中尚存的問題與不足，從而鼓舞他們樹立持久努力的信心。
因此應有計劃地讓激勵貫穿於計劃、實行、評價等階段和環節，使之不間斷地發揮作用。
三、全素激勵，促進教職工自我實現。
所謂全素激勵，就是指利用一切可以利用的激勵手段鼓舞教職工。在繼續堅持物質、精神和信息激勵的前提下，不斷謀求新的激勵手段。
1．首先要進行名副其實的物質激勵
獎勵的適時、適當才能取得最佳的效果。有人認為幼兒園的效益好，教職工的積極性就高，其實不然，園長要將有限的經費恰到好處地分配，不能搞大鍋飯，幹多幹少一個樣，幹好幹壞一樣拿，以獎勵促進提高，幼兒園的崗位責任制就是增加工作透明度，以教職工個人自評、教職工之間互評和領導參與評價進行考核，在某一方面成績突出獲得相應獎勵，從而使教職工產生成就感。引導教職工適當提高物質需求，以維持健康的體魄和旺盛的工作精力。
2．其次要把精神激勵的顯性因素和隱性因素統一起來發揮作用
顯性因素是指正式的可感的精神激勵行為，如在工作中發現好的風氣及時運用鼓勵，公開表彰、個別撫慰等。鼓勵是對某些任務和工作的完成具有特殊作用的積極刺激，獎品和津貼可以激勵教職工，但在教學中，使用獎品激勵教職工可能會增加教職工對獎品的依賴心理，不利於形成集體合作觀念。但從另一角度而言，鼓勵容易建立自信和獲得內在的工作滿意度。與教職工所期待的一樣，鼓勵是具體的，針對過程的，常在私下裏進行。鼓勵既不是審判性的，也不是評價性的。園長在與教職工一起工作時，一定要在頭腦中保持這種原則。隱性因素指潛移默化地影響教職工積極性的因素，如我園教職工團結向上的園風，良好的教育教學環境等，尤其是藴含於工作本身的激勵因素。就應根據每個人的能力，委以不同的工作責任，使教職工的能力得到最大限度的發揮。凡想得到成功的追求，應該加以保護、引導、創造機會，幫助他們成功。當今社會對教育的要求越來越高，也對我們教職工提出了嚴峻的挑戰，他們的心理壓力大，營造一種既緊張又寬鬆的氛圍，及時為他們排憂解難，想他們所想，使他們解除後顧之憂，把心態調整到最佳狀態。
3．充分認識活動的特殊激勵價值
管理者通過巧妙安排教職工活動，豐富工作內容，使之熱情奔放。這裏所謂的活動主要包括社會勞動、學習、娛樂和交往等。它們主要滿足人們的活動需要，與滿足物質需要的物質激勵和滿足精神需要的精神激勵有不同的價值。因為在這類活動中，人們往往不甘落後，努力扮演自己的角色。這種由特定活動培植的不甘落後的心態如果與理性的思考聯繫，就可成為持久的激勵人們工作、學習的力量。如“六一”大活動的主持、評業務骨幹、評園丁、承擔新的任務等，調動教職工的積極性。
但是在安排活動，豐富工作內容時，必須遵循三條原則：
（1）給教職工增加新的、額外的任務，這樣他們總是會受到新的工作挑戰，也有權利控制自己工作中的某些方面。
（2）增加更多的、有助於提高工作成績和個人專業成長的培訓機會。
（3）給教職工佈置特殊的任務，比如，偶爾讓他們作為代表參與管理工作，在寫三年規劃的過程中，可要求部分代表參與，這樣可以促進每個人對整個組織運行的理解。這種方法可以得到教職工更多的認可，有助於開闢更多的發展、進步的機會。
總之，教育激勵像一盤棋，最關鍵的一着是人，實際上人的潛能是很大的，通常人的能力發揮只是全部能力的一部分，大量的、潛在的能力有待於激發，即激勵主體與客體的問題，着眼於人的主體性充分發揮的激勵具有戰略意義。同時每一着棋都有特定的作用，缺一着也不行。因此，幼兒園工作的各個環節都應充滿激勵的氣氛，要在計劃、實行、評價等環節實施富有成效的激勵舉措。當然，任何激勵活動都離不開激勵手段。物質、精神、信息、活動等激勵手段各有特點和作用，不可偏廢。
時髦風
