正確看待年輕下屬好強個性，在現代職場，“90後”已經成為主要羣體，而“90後”有一個相對普遍的特點，就是個性很強，甚至可以説太過自我，要想將其管理好並非易事，那麼如何正確看待年輕下屬好強個性？
年輕下屬通常分為3類：
①充滿求勝的慾望;
②做事得過且過，常想着要自立門户;
③隨波逐流、惟命是從，只要求有份工作，不知理想為何物。
無論屬於那一類型，他們均同是擁有一股幹勁，只是不懂得如何自我發揮，或根本不願意發揮。
身為他們的上司，引導他們發揮幹勁，是你不能逃避的責任。那麼，如何幫助下屬發揮其幹勁?
①給與一些較重要的工作，許多上司習慣指派某些下屬做重要的工作，卻眾不瞭解其他下屬能否擔當同類工作。演變下去，造成有些人忙得透不過氣，有些投閒置散。
②給與下屬適當的座右銘：有些下屬過分急進，把衝動誤以為幹勁。面對這類年輕人，應贈予一些處事技巧的雋語給他們：讓他們知道凡事按部就班，瞄準機會，不應亂衝亂撞，壞了大事。
③少貶多褒：年輕人的自卑心極強，被上司稱讚，就會喜不自勝;被貶則沒精打采。上司應多予褒揚，他們才敢於更進一步。
對事業心強的年輕下屬，都會把自己的想法提出來，祈望得到上司的認同，從而肯定自己的才能。
遇到這類型的年輕下屬，主管有福了;因為這等於得到一個寶藏，只要懂得如何開採，其利無窮。
愚蠢的主管肆意地駁回年輕下屬的建議，或乾脆擱置一旁看也不看;對於年輕下屬來説，這是一種侮辱--表明自己在上司心目中毫無地位。
當你發覺年輕下屬主動地提出工作的意念時，應該欣然傾聽;眼神落在對方的臉上，而不是看着其他東西。
無論他的創意是否管用，也要予以鼓勵;儘管不能立刻實現，也答應將他的建議收在檔案中。倘若決定採用，應酬與他一起研究進行時要注意的地方。千萬不要採納甲的建議，卻拿出來與乙談，然後再交給丙去執行。如此一來，甲不願再提出有建設性的意見，乙沒多大心情去分析事情的利弊，丙卻成為一副機器，只是做而不懂建設。
年輕人的記憶力較強，好奇心也較大，對於新事物較容易接受。主管若僱用了職員後，光晨其身上取得好處，而忽略灌輸更多知識，則是不可取的。
現今一切求速成，許多主管在聘請職員時，均要求對方有一定的專業知識，旨在上班的第一天就對公司有建樹。這是一種急近功利的錯誤。
一、要有理有節，不要對之過分熱情
對於個性太強、太過自我的員工，寬宏大量並不是要求你對待她們過分熱情。因為他們這些人，一般是特討厭所謂的“俗人”的。你對他們過分熱情，他們反而會心生戒備和警惕。尤其是當他們感覺到你是為了某種目的而顯得熱情時，或是讓他們認為你是為了收買人心而故作熱情時，他們一定會從心裏認為你是一個十分虛偽的人。別做這種吃力不討好的傻事，即使周圍的人都清楚你是因為關心他，想要幫助他，才對他熱情的。
日常的時候，只和他們保持一般的工作性的接觸就可以了，這樣至少不會讓他們十分反感你。而真正需要對他進行幫助應該是他遇到了某種困難的時候。對於這種人，周圍人都是不可信賴的，所以他們朋友往往不是太多，一旦他們處於某種逆境，也只能有極少數的人會注意到——希望你就是這極少數的人之一。“雪中送炭”的朋友是最令人難忘的'，在他最需要幫助的時候，你幫了他，他會在心底永遠記着，也因此會成為你忠誠的手下。
二、要尋找交往的突破口，不可“死腦筋”
對個性太強、太過自我的員工，如果只是採取你所認為的“好”方式去做，到頭來説不定只是“瞎子點燈——白費蠟”。既浪費了精力，他們又不領情。其實管理他們比較易行的辦法就是投其所好，找出駕馭他們的突破口。可以仔細觀察瞭解，看看這些個性太強的員工，都有什麼喜好和擅長，以此作為突破口，打開彼此間的僵局就比較容易了。
總之，對於這些個性太強、太過自我的員工，只要能找出接近他們的方法，取得他們的信賴，管理起來應該還是比較容易的。對於他們，應該理解、接受，畢竟誰都曾年輕過，曾經痴狂過，他們可能只是還沒有自己成熟的人生觀而已！
擺脱成見
提示：抗拒改變是自然反應，也是必經的過程。
根據美國普里契特管理顧問公司的統計顯示，通常只有20%的員工一開始就會全力支持改變，50%的員工持中立態度，另外30%的人對於改變非常抗拒。
事實上，抗拒改變是自然反應，也是必然的過程。不是每一個人都能立即全心全意地接受改變，員工需要時間調整，更需要主管的溝通與協助。
做業務的都知道，顧客有反對意見時，不應該認為顧客是錯的.，而一直強力推銷自己的想法，應該瞭解反對意見背後的原因。倘若不能解決顧客的問題，即便產品再好也無法繼續銷售。
化解員工的抗拒心理
提示：主管不應將員工的抗拒視為阻礙。
面對員工的抗拒，主管不應該不斷地向員工強調改變的必要性，而是要正視員工的反應，去了解背後的原因，化解員工的抗拒心理。
“主管不應將員工的抗拒視為阻礙，而應該當成機會。”哈佛商學院教授達德·吉克説。
員工抗拒，表明你有些地方可能沒有做好，例如沒有説清楚，讓員工產生疑慮，或是沒有提供足夠的協助，讓員工不知該如何是好。
界定彼此的權利義務
提示：員工不是反對改變，而是在意對他個人造成的影響。
員工不是不願意改變，而是更在乎他自己會受到什麼樣的影響。正如瑞士洛桑管理學院教授保羅·史翠貝爾説的，組織與個人之間本就存在有既定的“個人契約”來界定彼此的權利義務。但改變有可能破壞了原先的承諾。也許只是稍微調整員工的工作內容，但對於員工來説，他勢必會想到自己的權益是否受到了影響。他是否比過去要多做許多卻沒有得到相應的報酬，或是他必須承擔更多的責任，但是權限並沒有相對增加。
時髦風
