企業經營管理的組織能力建設包含四個方面：人才梯隊、管理機制、組織系統和組織文化
能力建設包括學習能力、專業能力等方面。能力建設是指個體或者團體提升自身能力的建設工作，能力建設一直是地方的政府建設的核心問題。加強能力建設，要不斷增強學習能力、專業能力、執行力和改革創新能力。要主動適應、積極探索、大膽創新，不斷提高運用互聯網技術和信息化手段開展工作的能力，推動工作高質量發展。
具體如下：
第一、着重完善綜合交通體系、現代能源體系和現代水利體系建設。
第二、大力提升產業集聚區、服務業“兩區”的支撐能力。
第三、抓好人力資本建設，一以貫之地實施人才強省戰略。
什麼是組織能力？
要了解什麼是組織能力，首先要了解什麼是組織。我比較認同顧家家居總裁李東來先生的觀點：組就是把人組在一起，團伙叫組；織就是強調內部的邏輯關係，團隊叫織；組織就是由若干人或羣體所組成的、有共同目標和一定規則的社會實體。從這個定義可以看出，組織是由人組成來的，但是組織不是由個體的簡單相加，而是有共同目標和規則下組成的。
1972年，受潘羅斯（Penrose）企業內生增長理論的啟發，經濟學家克里斯·理查森（Chris Richardson）提出了“企業能力”的概念。1990年普拉哈拉德（alad）和哈默爾（Hamel）超越了個體績效領域而進入了組織績效領域研究，提出了核心競爭力理論，是組織能力的啟蒙者。
1990年，奎因（Quinn）、道賴（Doorley）和帕克特（Paquette）認為組織的競爭優勢是核心競爭力的積累與企業的持續發展，特別是企業核心產品與核心技術的發展過程息息相關，這兩方面都離不開組織的學習能力，所以現在一般把企業的持續學習能力作為組織能力的重要組成部分。1994年戴維·尤里奇（David Ulrich）認為組織能力是競爭優勢的第四種能力。
提出“組織能力的楊三角”的楊國安教授認為，組織能力指的不是個人能力，而是一個團隊所發揮的整體戰鬥力，是一個團隊競爭力的DNA，是一個團隊在某些方面能夠明顯超越競爭對手，為客户創造價值的能力。也就是説，組織能力不是個人能力的簡單相加，組織當中換了任何一個人，其整體的能力並不會發生大的改變。一個企業的成功80%來自組織能力，20%來自個人能力。
華廈基石集團副總裁郭偉認為，戰略是企業想要達成的目標，商業模式是企業以什麼方式達成目標，組織能力就是依靠什麼能力來達成目標。簡單地説，組織能力就是企業為實現戰略和商業模式而具備的能力。
從邏輯順序上講，戰略先於組織；但是就重要性來説，組織勝過戰略。
一是因為戰略容易模仿，組織難以複製。戰略的脆弱性就是你無法阻擋競爭者模仿複製，組織體系則不然：組織體系是非常複雜的一個系統，這些是經過長期進化而成的，很難被競爭者複製。
二是因為組織惰性往往大於戰略惰性，戰略調整相對容易，組織調整極其艱難。所以，很多企業的戰略無法落地，核心原因往往就是沒有及時調整組織，或者沒有能力挑戰現有組織。
因此，組織能力打造對於企業來説至關重要。
組織能力包含了哪些能力？
上述觀點和理論，更多的是從企業能力的角度分析如何獲得長期競爭優勢。但是迄今為止，學術界和企業界對組織能力尚未形成一個統一的概念和嚴格的分類，對組織能力的構成要素、組織能力的形成及應用細節等方面的認識亦非常有限。
1994年，科利斯（Collis）通過系統總結組織能力的已有定義，將組織能力分為三類：第一類能力是指企業開展生產規劃、物流配送和產品營銷等基本職能活動的能力；第二類能力是指帶有過程性質的企業動態提升各項業務活動的能力；第三類能力是企業認知和開發自己潛能，早於競爭對手製定開發策略並能更好地加以執行的能力。
2003年温特（Winter）在科利斯的基礎上提出了動態能力階層模型，把組織能力分為零階能力、一階能力、二階能力三類。2007年塞佩達（Cepeda）和維拉（Vera）將組織能力分為運營能力和動態能力兩種。
同年王（Wang）和艾哈邁德（Ahmed）把企業能力分為四類，其中企業所擁有的資源基礎構成其零階能力，作為企業生存技能的狹義“能力”是一階能力，與競爭優勢直接相關的“核心能力”是二階能力，而組織更新能力、重構能力、再造能力、環境適應能力等屬於三階能力，他們把這裏的三階能力看作企業的動態能力，具體又包括適應能力、吸收能力和創新能力。
我們知道，組織要處理的問題，無外乎人和事兩個方面，而這兩類問題它們要麼來自內部，要麼來自外部，因此按這四個維度形成一個四象限的矩陣，組織能力則可以分為以下四個方面：
在此基礎上，筆者將每一種組織能力劃分為若干具體的細項，形成以下四大類20個組織能力詞條：
不同企業對組織能力的要求是不同的。那些靠資金產生競爭優勢、靠壟斷和政府補貼經營的企業，對組織能力要求並不高。
而那些依靠人才驅動的企業，則對組織能力有較高的要求，主要是兩類企業，一類是勞動密集型企業，比如餐飲、物流等；第二類是知識密集型的企業，比如投資基金公司、諮詢公司、科技公司等。
從企業生命週期和規模上來看，處於創業期和小企業對組織能力要求不高，它主要靠創造人的個人領導能力。而處於成熟期的企業，和大規模、業務多元化的企業來説，組織能力則比較重要，因為他們面臨的內外部環境都非常複雜。
企業需要什麼樣的組織能力？
那麼，企業需要什麼樣的組織能力呢？我們該如何確定企業組織能力建設的重點？
戰略決定組織，組織跟隨戰略。一個企業需要什麼樣的組織能力，是由其戰略來決定的。比如，某企業的戰略是圍繞老客户做續約，如果它的組織能力是一家產品型公司，那麼這個戰略就難以實現，因為續約只有在為客户提供優良服務的.前提下才能實現，而不斷研發新產品是為了滿足新用户的新需求。
組織能力模型構建的過程比個人的能力模型要更加複雜，涉及到外部環境、公司發展戰略，以及內部的管理現狀，因此需要公司的高管團隊一起進行集體討論來達成共識。
我們需要通過洞察外部環境變化與發展趨勢，從中尋找高獲利、高成長的發展空間，基於此企業要取得成功有哪些關鍵成功因素，同時企業內外部又面臨哪些困難和挑戰，按這個邏輯從組織能力詞典中選取相應的組織能力詞條。
企業組織能力模型構建邏輯
舊組織無法實現新戰略。如果外部環境發生變化，企業的戰略進行了較大的調整，那麼這個企業過去的組織能力就不適用了，需要構建新的組織能力。如果你的公司是多元化的企業，不同的事業部也需要構建不同的組織能力。
例如，2019年騰訊公司進行了戰略升級，以前騰訊主要的業務集中在面向消費者領域（to C），而未來將重點轉向企業服務領域(to B)，這是從消費互聯網轉向產業互聯網的一個積極信號。在這樣的背景下，騰訊公司原有的組織能力無法支撐新戰略的實現，必須進行變革，而新的戰略要求騰訊強化創新、研發的組織能力。
因此，騰訊公司對組織架構進行新一輪的優化調整，撤銷三大事業羣；新成立雲與智慧產業事業羣（CSIG）、平台與內容事業羣（PCG）兩個事業羣；
組建騰訊技術委員會；升級廣告營銷服務線。新成立的雲與智慧產業事業羣（CSIG）意味着騰訊正式把雲服務提高到了戰略層面，並且正面進軍企業服務領域，持續投資未來前沿基礎科學，加大對AI、機器人、量子實驗室等投入，是此次騰訊公司調整組織架構的重點內容。
總之，組織能力與公司所在行業、所處發展階段、公司的戰略和企業文化相關。因此，每家企業在不同時期對組織能力的側重點都有所不同。
企業能力包括資源、技能、知識的整合協調能力。
1、企業核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累、特殊技能以及相關資源組成的一個綜合體系，是企業獨具且異於他人的一種能力。
2、企業核心能力具有價值優越性、異質性、難模仿性、不可交易性、難替代性五大特徵。
3、它也是企業的核心優勢，也是企業能夠持續競爭的基礎和源泉。
4、企業核心能力包括五類，即對已擁有的資源、技能、知識的.整合協調能力。
5、基於文化觀的核心能力，基於資源觀的核心能力，基於技術觀的核心能力，基於技術、組織和文化互補性的系統觀核心能力。
企業核心能力建設的重要前提：
1、通過以上對企業核心能力構建的內外因分析發現，很多企業往往忽略了外因，因為外因取決於對機會的把握，常帶有更大的偶發和不確定性。
2、企業的經營應始終都是在圍繞機會展開，而且機會只存在於外部，它不因企業的意志而存在，只是看我們的經營者有沒有能力捕捉得到而已，相應地，這也是企業家的價值所在。
3、在瞬息萬變的商業環境中，往往在趨勢面前核心能力等於零，除非你的核心能力是順應這個趨勢所需要的能力。
4、核心能力構建的一個重要前提，就是應該跟隨外部機會去轉變和不斷重構。
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